Teamleiter nur dem Namen nach: Wie du erkennst, wer bei dir wirklich führt

Dienstagvormittag, deine Tür steht offen. Dein Teamleiter kommt rein: „Du, wir haben ein Problem mit dem Urlaub. Die zwei wollen beide die letzte Augustwoche.“ Du überlegst kurz. Der eine war letztes Jahr dran, also verschiebt der andere. Zwanzig Sekunden, der Fall ist erledigt.

Das ist ein Beispiel, und es sieht nach guter Führung aus. Genau so fängt es an, dass dein Teamleiter seine Rolle nie bekommt.

Ein Teamleiter führt nur dem Namen nach, wenn der Chef seine Führungsarbeit mitmacht

Teamleiter nur dem Namen nach heißt: Jemand hat den Titel, aber ein Teil der Arbeit, die dazugehört, liegt weiter bei dir. Gemeint ist nicht die Facharbeit, die macht er gut, sondern die Führungsarbeit: wer welche Aufgabe bekommt, wer frei hat, wem jemand sagt, dass etwas nicht reicht, und wer zwischen zwei Mitarbeitern entscheidet.

Das entsteht ohne böse Absicht. Du machst den zum Teamleiter, der fachlich der Stärkste ist. In einem kleinen Betrieb gibt es kaum einen anderen Weg. In den ersten Wochen macht er weiter, was er vorher gemacht hat, plus etwas mehr. Dann kommt die erste Sache, die zur Führung gehört, und er kommt damit zu dir. Du löst sie, weil du es in fünf Minuten kannst und er eine halbe Stunde bräuchte. An diesem Tag ist das die richtige Entscheidung. Ab da läuft es so weiter, und niemand spricht darüber.

Die Autoren von „The Leadership Pipeline“ (Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel und Kent Jonasen, 3. Auflage 2024) beschreiben genau diesen Zustand: Wo die Ebene darüber einen Teil der Führungsarbeit erledigt, sind die Führungskräfte darunter Führungskräfte nur dem Namen nach.

Im Urlaubskonflikt nimmst du deinem Teamleiter in zwanzig Sekunden die Rolle

Entscheidest du den Konflikt selbst, ist das gut gemeint und trotzdem der Fehler. Dein Teamleiter hat ein Problem gebracht, du hast es gelöst. Gelernt hat er dabei, dass diese Sorte Entscheidung nicht seine ist. Sein Team lernt es spätestens, wenn einer der beiden erfährt, wer wirklich entschieden hat.

Die zweite Möglichkeit klingt nach Lehrbuch: Du sagst, das ist deine Entscheidung, mach mal. Das ist nur halb gut. In dem Moment weiß er nicht, woran er so etwas festmachen soll. Entscheidet er, und einer beschwert sich bei dir, liegt alles wieder auf deinem Tisch.

Die dritte dauert vier Minuten. Du fragst: Was würdest du machen? Er sagt es. Dann kommt die eigentliche Frage: Welche Regel gilt bei euch für solche Fälle, und wie wendest du sie hier an? Gibt es noch keine, schlägt er eine vor. Etwa: Wer zuerst gefragt hat, hat Vorrang. Oder: Wer letztes Jahr zurückstecken musste, ist jetzt dran. Ist die Regel brauchbar, sagst du: Gut, mach es so, und sag den beiden, nach welcher Regel du entschieden hast.

Jetzt hat er entschieden, und sein Team weiß es. Beim nächsten Urlaubskonflikt gibt es eine Regel, nach der er ohne dich entscheiden kann. Vier Minuten statt zwanzig Sekunden. Dafür übt er eine Entscheidung, die künftig bei ihm liegt.

Wer die Führungsarbeit seines Teamleiters mitmacht, arbeitet selbst eine Ebene zu tief

Die Folge trifft nicht nur deinen Teamleiter. Sie zieht dich mit nach unten.

Sein Team merkt es zuerst. Die Mitarbeiter unter ihm wissen genau, wo die Entscheidungen fallen. Gehen sie bei etwas Wichtigem an ihm vorbei zu dir, ist das kein Verrat, sondern Realismus. Damit ist er Teamleiter auf dem Papier, auch in ihren Augen.

Und dann du. Die Führungsarbeit, die seine wäre, macht jemand, und dieser Jemand bist du. Also arbeitest du eine Ebene unter der, auf der du stehen solltest, und die Arbeit auf deiner Ebene bleibt liegen. Am Ende arbeitet der ganze Betrieb eine Ebene zu tief. Du machst die Teamleitung selbst. Dein Teamleiter bleibt in der Facharbeit, und darunter wartet das Team auf Entscheidungen.

Ich kenne das von mir selbst. Ich hatte mich unentbehrlich gemacht. Ich konnte Probleme schnell lösen, und wenn irgendwo etwas klemmte, wusste jeder, wen er anrufen musste. Das fühlt sich nach Leistung an. Es ist ein Risiko.

Fünf Jahre mit dem Titel sind nicht fünf Jahre Erfahrung als Teamleiter

Fünf Jahre mit dem Titel sagen wenig darüber, welche Führungsentscheidungen dein Teamleiter tatsächlich selbst getroffen hat. Genau deshalb ist dieser Satz so teuer: „Der macht das seit fünf Jahren, der kann das.“

Führung lernt niemand durch Zusehen allein, sondern indem er ein schwieriges Gespräch selbst führt und danach sieht, was daraus geworden ist. Führst du diese Gespräche, sammelst du die Erfahrung, die er bräuchte. Die Autoren der „Leadership Pipeline“ sagen es noch härter: Jemand, von dem alle glauben, er habe eine Rolle jahrelang gut ausgefüllt, war in Wirklichkeit nie in dieser Rolle, weil sein Chef einen Teil seiner Arbeit erledigt hat.

Wer auf diese fünf Jahre mehr Verantwortung baut, baut auf Führungserfahrung, die er so nie sammeln konnte. Und es bleibt nicht bei ihm. Er nimmt sein Bild der Rolle mit: Teamleitung heißt fachlich vorangehen und bei Schwierigkeiten den Chef holen. Macht er eines Tages selbst jemanden zum Teamleiter, gibt er genau dieses Bild weiter.

Das ist kein Grund, dich von ihm zu trennen. Es ist ein Grund, fünf Jahre nachzuholen, und das geht schneller als fünf Jahre.

Unter einem Teamleiter, der Facharbeit macht, wachsen keine Nachfolger

Behält dein Teamleiter statt Führung dauerhaft die anspruchsvollste Facharbeit, fehlen den Mitarbeitern unter ihm genau die Aufgaben, an denen sie wachsen würden. Sie machen jahrelang die einfacheren Sachen.

Irgendwann überlegst du, wer von ihnen die nächste Stufe schaffen könnte. Du siehst Mitarbeiter, die seit Jahren dasselbe machen und nie etwas Schwieriges in der Hand hatten. Dann sagst du den Satz: Ich finde einfach keine guten Mitarbeiter.

Bevor du draußen suchst, schau, wer drinnen nie die Gelegenheit hatte. Über ihnen hat dein Teamleiter die Arbeit gemacht, an der sie hätten wachsen können, und über ihm hast du die Arbeit gemacht, die ihm gefehlt hat. Dann liegt es nicht an deinem Team.

Es fällt jahrelang nicht auf, weil sich alle Beteiligten dabei wohlfühlen

Für dich fühlt es sich nach Fürsorge an. Du nimmst deinem Teamleiter die unangenehmen Sachen ab und schützt ihn vor Konflikten. Für ihn ist es Rückendeckung, im Zweifel steht jemand dahinter. Sein Team nennt es kurze Wege zum Chef. Keine dieser Deutungen ist falsch, und deshalb spricht es niemand an.

Dazu stimmen die Ergebnisse. Solange die Arbeit rausgeht und die Kunden zufrieden sind, gibt es keinen Anlass, über Zuständigkeiten zu reden. Der größere Schaden liegt nicht in der Gegenwart, sondern in dem, was in fünf Jahren nicht da ist.

Aufgekündigt wird dieses Arrangement von außen, durch eine Kündigung oder einen Ausfall. Oder der Betrieb wächst, und jede neue Stelle landet wieder bei dir.

In zwei Minuten prüfst du, ob dein Teamleiter wirklich führt

Nimm die letzten vier Wochen und denk an die Führungsentscheidungen, die das Team deines Teamleiters betrafen. Nicht die fachlichen, die Führungsentscheidungen: Wer macht welche Aufgabe, wer bekommt frei, wem wird gesagt, dass etwas nicht reicht, wer wird von wem eingearbeitet. Frag bei jeder: Wer hat das entschieden?

Übernimmst du dabei regelmäßig Entscheidungen, die zu seiner Rolle gehören, ist dieser Teil nie übergeben worden. Jede Führungsentscheidung, die du ihm dauerhaft abnimmst, fehlt ihm als Erfahrung. Für diesen Teil seines Jobs bleibst du der Teamleiter. Eine einzelne Frage, die er dir zu Recht vorlegt, zählt nicht.

Einen schnellen Hinweis, aber keinen Beweis, gibt dir seine Sprache. Hör zu, wie er über sein Team spricht. Redet er nur über die Arbeit, oder auch über die Menschen und ihre Entwicklung? Wer nach Jahren in der Rolle nur über die Arbeit spricht, steht vermutlich noch auf der alten Ebene. Entscheidend bleibt die erste Probe.

So gibst du die Führungsarbeit zurück, ohne deinen Teamleiter ins kalte Wasser zu werfen

Du gibst sie nicht auf einen Schlag zurück, sondern Fall für Fall, beim nächsten, der auf deinem Tisch landet.

Kommt er mit einem Führungsproblem, entscheidest du nicht. Du fragst zuerst, was er tun würde und nach welcher Regel. Passt die Regel, entscheidet er. Passt sie nicht, sagst du, was dir daran fehlt, und er baut sie nach. Geht es um etwas, das sich hinterher nicht mehr einfach korrigieren lässt, legt ihr vorher die Grenze fest: Bis hier entscheidet er allein, ab hier holt er dich dazu.

Dann sagst du ihm einmal ausdrücklich, welche Sorte Entscheidung ab jetzt bei ihm liegt und was weiter zu dir kommt. Urlaub und Aufgabenverteilung liegen dann zum Beispiel bei ihm. Auch das erste Gespräch mit einem Mitarbeiter, der nicht liefert, führt er selbst. Kündigungen und Gehälter bleiben bei dir. Und du sagst es auch seinem Team, sonst gehen sie weiter an ihm vorbei.

Rechne damit, dass er die ersten Male trotzdem kommt. Wer jahrelang gelernt hat, bei Schwierigkeiten den Chef zu holen, macht das nicht ab Montag anders, nur weil du es sagst. Das ist kein Zeichen, dass du den Falschen befördert hast. Es ist die Gewohnheit, die ihr beide gebaut habt.

Häufige Fragen

Welche Aufgaben hat eine Teamleitung in einem kleinen Betrieb? Neben der Facharbeit gehört die Führungsarbeit für ihr Team dazu: Aufgaben verteilen, Urlaub und Vertretung regeln, Konflikte zwischen Mitarbeitern entscheiden, neue Mitarbeiter einarbeiten lassen und das Gespräch führen, wenn etwas nicht reicht. Was davon bei ihr liegt und was beim Chef bleibt, legt der Chef einmal ausdrücklich fest und sagt es auch dem Team.

Wie erkenne ich, ob mein Teamleiter wirklich führt? Geh die Führungsentscheidungen der letzten vier Wochen durch und frag bei jeder, wer sie getroffen hat. Übernimmst du regelmäßig Entscheidungen, die zu seiner Rolle gehören, führt er in diesem Teil nur dem Namen nach. Ein Hinweis, aber kein Beweis: Er spricht über sein Team fast nur als Arbeit, kaum über die Menschen und ihre Entwicklung.

Was mache ich, wenn mein Teamleiter keine Verantwortung übernimmt? Prüf zuerst, ob er sie je bekommen hat. Löst du die Führungsprobleme seines Teams, bevor er es tun muss, hat er nie gelernt, dass sie seine sind. Gib ihm beim nächsten Fall die Entscheidung zurück: erst seine Lösung und seine Regel hören, dann ihn entscheiden lassen.

Soll mein bester Fachmann Teamleiter werden? Fachliche Stärke allein reicht für die Teamleitung nicht. Dazu gehören die Bereitschaft zu führen und die Gelegenheit, Führungsarbeit tatsächlich zu übernehmen. Die Gelegenheit gibst du: Macht er weiter die schwierigste Facharbeit und du führst für ihn, wird auch der Richtige zum Teamleiter nur dem Namen nach.

Wie delegiere ich Führungsaufgaben an meinen Teamleiter? Fall für Fall, nicht auf einen Schlag. Beim nächsten Führungsproblem, das er dir bringt, fragst du, wie er entscheiden würde und nach welcher Regel, und lässt ihn entscheiden. Danach sagst du ihm und seinem Team, welche Sorte Entscheidung ab jetzt bei ihm liegt und was weiter zu dir kommt.

Jede Führungsentscheidung, die du deinem Teamleiter abnimmst, fehlt ihm als Erfahrung. Für diesen Teil seines Jobs bleibst du der Teamleiter, und du ziehst dich selbst eine Ebene nach unten, ohne es zu merken.