„Es liegt nicht an deinem Team“: Wie du prüfst, ob es an der Übergabe liegt

Die Frage kommt fast immer an derselben Stelle.

Gut, ich verstehe. Aber ich habe hier nun mal die Mitarbeiter, die ich habe. Was, wenn es einfach an denen liegt?

Ich nehme sie ernst, weil sie ehrlich gemeint ist. Du hast jemanden eingestellt, der es nicht gebracht hat. Etwas, das du abgegeben hast, kam schlechter zurück, und obwohl du freundlich geblieben bist, stehst du wieder da und machst es selbst. Wer das ein paarmal erlebt hat, zieht den naheliegenden Schluss. Der kommt oft zu früh.

Wenn eine Aufgabe schlecht zurückkommt, fehlt dem Mitarbeiter oft etwas, das in keiner Übergabe stand

Der Schluss „Er bleibt nicht dran“ kommt häufig zu früh. Ein Beispiel: Ein Angebot muss raus, eines von der Sorte, die dein Betrieb jede Woche macht. Du hast es an jemanden gegeben, der seit vier Jahren dabei ist. Am Donnerstag fragst du nach, er wartet noch auf eine Rückmeldung vom Lieferanten. Am Montag liegt es immer noch da. Du greifst zum Telefon, klärst es in vier Minuten und schickst das Angebot selbst raus.

Die meisten lernen daraus: Der bleibt nicht dran, ich muss hinterher sein. Passiert ist etwas anderes. Er wusste nicht, ob er beim Lieferanten nachfassen darf, wenn der nicht antwortet. Er wusste nicht, ob das Angebot dringend ist. Und er wusste nicht, dass es besser gewesen wäre, es mit einer offenen Position rauszuschicken. Nichts davon hat mit Fleiß zu tun, alles davon steht in keiner Übergabe.

Gelernt hat er an diesem Montag trotzdem etwas: Liegenlassen reicht. Irgendwann kommt der Chef und macht es.

Drei von vier genannten Gründen für schwache Leistung liegen bei der Führungskraft

In einer Erhebung aus Nachfolgeprogrammen für Führungskräfte, die im Buch „The Leadership Pipeline“ von Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel und Kent Jonasen (3. Auflage 2024) beschrieben ist, lagen drei von vier der genannten Gründe bei der Führungskraft selbst. Die Teilnehmer waren Chefs. Sie sollten für jeden direkten Mitarbeiter aufschreiben, wo dessen Leistung hinter dem zurückbleibt, was nötig wäre, und danach, woran das liegt.

Die Gründe, die sie nannten, betrafen sie selbst: Sie führten zu eng oder hatten schlicht zu wenig gesagt, und manche arbeiteten auf der falschen Ebene. Merk dir nicht die genaue Zahl, sondern die Richtung. Die Autoren sagen dazu ausdrücklich, damit sei nicht gemeint, dass die Führungskraft an allem schuld ist. Sie ist die Stelle, an der man anfängt. Es gibt auch Gründe, die nicht bei dir liegen: eine Aufgabe, die so zugeschnitten ist, dass sie niemand erledigen kann, ein Ablauf, den es nie gab, jemand, der für etwas verantwortlich ist, worüber er nicht bestimmen darf, und ja, auch eine Stelle, die mit dem falschen Menschen besetzt ist.

Das kommt vor. Es ist aber die Erklärung, bei der du heute am wenigsten tun kannst, denn eine Besetzung ändert sich in Monaten und die Übergabe schon bei der nächsten Aufgabe. Deshalb prüfst du sie zuletzt.

Dasselbe Team kann innerhalb eines Jahres von der schlechtesten zur besten Einheit werden

Der Fall stammt aus einem Führungsbuch und nicht aus einem Betrieb, und zwar aus einer Organisation mit klarer Befehlskette. Gerade deshalb ist er ein hartes Beispiel. Einer übernimmt eine Einheit von 134 Mitarbeitern, und sie gilt als die schlechteste ihrer Art. Im Jahr davor haben genau drei ihren Vertrag verlängert. Sein Vorgesetzter bietet ihm an, auszutauschen, und niemand hätte ihm einen Vorwurf gemacht. Er tauscht niemanden aus. Seine Begründung: Damit habe jeder Einzelne die Nachricht bekommen, dass er nicht das Problem ist. Die Führung war das Problem.

Ein Jahr später ist dieselbe Einheit die beste, mit denselben Mitarbeitern, derselben Ausrüstung und demselben Geld. Zehn Jahre später lief es nach dem Bericht des Autors weiter so, obwohl er längst weg war. Das Ergebnis lag also nicht an ihm persönlich, sondern daran, wie dort gearbeitet wurde, und das lässt sich nachbauen. Das ist ein einzelner Fall und kein Beweis für jeden Betrieb, aber er zeigt, dass die Frage nach dem Mitarbeiter nicht die erste sein muss.

Der Fall ist schwer zu glauben, weil wir Menschen ansehen, was sie tun, und daraus schließen, wie sie sind. Die Bedingungen sehen wir nicht. Es gibt einen unbequemeren Grund: Liegt es am Mitarbeiter, ist die Sache erklärt, und du musst bei dir nichts ändern. Liegt es an den Bedingungen, hat sie jemand gebaut, und bei den Aufgaben, die du übergeben hast, kannst du als Erster etwas ändern. Ich sage das ohne Vorwurf, weil ich es selbst gebaut habe. Es passiert nie als Entscheidung.

Aus einem Leistungsproblem wird ein Personalproblem, weil drei freundliche Handgriffe aufeinander folgen

Ein Mitarbeiter, der auf seinen Chef wartet, entsteht oft durch drei Handgriffe, die für sich genommen vernünftig sind, und ein Urteil am Ende. Es beginnt damit, dass etwas nicht so zurückkommt, wie du es gebraucht hättest. Du siehst nur das Ergebnis. Erstens besserst du still nach, abends noch einmal drüber. Das ist der freundlichste Handgriff und der schädlichste, denn der Mitarbeiter erfährt nie, was gefehlt hat. Zweitens fragst du beim nächsten Mal zwischendurch nach und entscheidest dabei gleich mit, weil es schneller geht. Drittens schaust du früher hin, ohne es anzukündigen. Er merkt, dass jemand draufschaut, und hört auf, die letzte Entscheidung zu treffen. Wozu auch.

Dann stellst du fest, dass er nicht selbstständig arbeitet.

Nachfragen und Hinschauen sind dabei nicht das Problem. Ein vereinbarter Zwischenstand gehört zu jeder guten Übergabe. Zum Problem wird es, wenn du still nachbesserst, Entscheidungen an dich ziehst oder den Maßstab wechselst, ohne es zu sagen. Jeder Handgriff stimmt für sich, und zusammen ergeben sie einen Mitarbeiter, der auf dich wartet.

In fünf Minuten prüfst du, ob es an deiner Übergabe liegt

Du prüfst es in zwei Schritten. Nimm eine Aufgabe, bei der du das Gefühl hast, der Mitarbeiter arbeite nicht selbstständig genug. Schreib für sie je einen Satz auf: woran man merkt, dass das Ergebnis gut genug ist, und bis wohin er ohne dich entscheiden darf. Kommst du hier ins Stocken, hast du die Antwort schon, denn dann war die Übergabe unklar.

Danach bittest du den Mitarbeiter, beides in einem Satz zu sagen, und gleichst die Antworten ab. Sagt er etwas anderes als du, hat es in der Übergabe gefehlt. Dazu eine Frage an dich: Hat er in den letzten Wochen einmal von dir gehört, was an einem Ergebnis gefehlt hat?

Fehlt eine Antwort, hast du keinen Beleg für schwache Leistung gefunden, sondern eine Lücke in deiner Übergabe. Stimmen beide Antworten überein und das Ergebnis bleibt trotzdem schwach, prüfst du als Nächstes, ob er das Können, die Zeit und klare Prioritäten hat. Ich sage nicht, dass du nie jemanden falsch eingestellt hast. Mir ist es auch passiert. Ich sage, dass es die teuerste aller Erklärungen ist und die, bei der du heute am wenigsten tun kannst.

Häufige Fragen

Wie erkenne ich, ob es doch am Mitarbeiter liegt? Wenn du Maßstab und Entscheidungsgrenze klar aufschreiben kannst, der Mitarbeiter dasselbe sagt und das Ergebnis trotzdem über mehrere Aufgaben schwach bleibt. Dann suchst du die Ursache woanders: im Können, in der Arbeitslast, in widersprüchlichen Prioritäten, im Zuschnitt der Stelle oder in der Besetzung. Die Besetzung ist die letzte Erklärung, nicht die erste, weil sich die anderen schneller ändern lassen.

Was darf ein Mitarbeiter ohne Rückfrage entscheiden? Das legst du fest, bevor er die Aufgabe bekommt, und zwar für jede Aufgabe einzeln. Sag ihm eine Zahl oder ein Kriterium, bis zu dem er allein entscheidet, und sag ihm, was zu dir kommt. Steht beides nirgends, entscheidet im Zweifel der Chef, weil der Mitarbeiter auf Nummer sicher geht.

Ist es nicht Schönreden, wenn ich die Ursache zuerst bei mir suche? Nein, es ist eine Reihenfolge. Die Übergabe kannst du ab der nächsten Aufgabe ändern. Den Mitarbeiter änderst du bestenfalls in Monaten, und die nächste Übergabe sähe dann genauso aus.

Was ist der Unterschied zwischen einem Leistungsproblem und einem Personalproblem? Bei einem Leistungsproblem bleibt ein Ergebnis hinter dem Nötigen zurück, und die Ursache ist offen. Ein Personalproblem ist ein Urteil über den Menschen. Aus dem einen wird das andere, wenn der Chef nachbessert, ohne zu sagen, was gefehlt hat, und am Ende feststellt, dass der Mitarbeiter nicht selbstständig arbeitet.

Wie delegiere ich richtig, wenn ich bisher immer nachgebessert habe? Fang bei der nächsten Übergabe an, nicht rückwirkend. Ein Satz dazu, woran er merkt, dass es gut ist, und ein zweiter dazu, was er ohne dich entscheiden darf. Mehr braucht der Anfang nicht.

Bevor du fragst, ob du das richtige Team hast, frag, ob es weiß, was gut heißt und was es entscheiden darf. Solange das offen ist, misst du nicht seine Leistung. Du misst deine Übergabe.